Interims in de zorg: van symptoombestrijding naar duurzame HR-oplossingen

Woonzorgcentra zetten soms uitzendkrachten in bij tekorten aan verpleegkundigen en zorgkundigen. Dat gebeurt als ze vervangingen op de arbeidsmarkt niet geregeld krijgen of bij plotse ziekte van medewerkers. Deze oplossing blijkt aanzienlijk duurder dan het runnen van zorgdiensten met eigen personeel. Bovendien dwingen externe HR-kantoren woonzorgcentra vaak in contracten met hoge afwervingsfees. Daar willen almaar meer woonzorgcentra van af. In Genk en in het Meetjesland vonden we een alternatieve manier van werken die inspirerend kan zijn voor anderen.

Stijgende kosten

Jos Aben, algemeen directeur bij ZOG: ‘Naar aanleiding van onze financiële evaluatie hebben we in september vorig jaar besloten niet langer systematisch interims in te zetten. Dit jaar zouden de kosten daarvoor opgelopen zijn tot 750.000 euro. We zaten al met de nasleep van de coronapandemie en met daar bovenop nog de huidige stijgende prijzen door de indexeringen. Onze financiële situatie dwong ons dus tot een kritische blik op alle kosten bij de opmaak van het budget voor de komende jaren. We merkten dat onze uitgaven voor uitzendpersoneel de voorbije jaren heel sterk toegenomen waren. Tegelijk creëerde dit almaar meer onrust bij ons eigen vaste medewerkers en bij de bewoners. We proberen tekorten nu intern op te vangen door medewerkers flexibeler in te zetten over leefgroepen heen.’

Nathalie Thienpont, HR-directeur bij Zorgbedrijf Meetjesland, doet een gelijkaardige vaststelling aan de andere kant van het land: ‘Bij ons rezen de kosten voor interims op een bepaald moment echt de pan uit. Na een grondige analyse beseften we dat we met wat we uitgaven aan uitzendkrachten, zelf zes voltijdse medewerkers extra in dienst konden nemen. Onze aandacht gaat nu naar het remediëren van tekorten door ons meer flexibel te organiseren.

Deze werkwijze legden we niet top-down op, ze kwam tot stand in nauwe samenwerking met onze campusdirecties, teamcoaches en uurroosterplanners. Door hen mee bij de doelstelling te betrekken zijn we bondgenoten voor een betere zorgorganisatie binnen een haalbaar financieel kader.’

‘We hebben ingezet op jobcoaching en zijn preventiever gaan werken. Initieel was onze insteek financieel, maar algauw zijn we de medewerkers erbij gaan betrekken. Zij zijn het immers die de zoveelste interim-collega’s wegwijs moeten maken in de organisatie en hen uitleg moeten geven over hun vertrouwde bewoners,’ zegt Jos Aben. Nathalie Thienpont: ‘Een ander voordeel van werken met eigen medewerkers is dat bewoners meer vertrouwde gezichten zien. Dat is extra belangrijk in bepaalde leefgroepen, zoals mensen met dementie. Ook voor de medewerkers is het prettig, als ze de voorgeschiedenis van de bewoners kennen en zo makkelijker kunnen beoordelen of iemand ongebruikelijk gedrag vertoont.’

‘Het komt vaak neer op gezamenlijk kijken naar uitdagingen in verband met personeelskrapte. Bij ZOG kiezen we voor een kleinschalige, persoonsgerichte benadering die een hogere personeelsinzet in de begeleiding van wonen, leven en zorg vraagt. Dit heeft tot gevolg dat we ruim boven de zogenaamde 15% bovennorm zitten voor verpleegkundigen, zorgkundigen en reactiveringsmedewerkers. We hebben ons het voorbije jaar erg toegespitst op de aanwerving, introductie en begeleiding van de medewerkers; daardoor is het personeelsverloop gedaald. Hierdoor konden we onze beslissing om de inschakeling van interims af te bouwen motiveren en ons verder nog extra blijven toeleggen op de tevredenheid van de eigen medewerkers en enkele nieuwe aanwervingen,’ zo vult Jos Aben aan.

Meer voltijdse banen gewenst

De meest kritieke functie is die van verpleegkundige, zeker bij korte afwezigheden. Maar ondertussen zijn ook vacatures voor zorgkundige moeizaam in te vullen. ‘We organiseren nu een interne opleiding tot zorgkundige voor logistiek medewerkers. Om inzicht te krijgen in de redenen waarom medewerkers onze organisatie verlaten, houden we systematisch een gesprek bij hun vertrek. Dat heeft ons kritisch doen kijken naar de inzet van dure externe dienstverleners, vooral voor deze specifieke zorgberoepen. Uit de exitgesprekken bleek dat medewerkers overwegend voltijds willen werken. Met een halftijdse baan kom je tegenwoordig niet rond, zeker niet als alleenstaande of eenoudergezin. We hebben daarom 80%-contracten aangeboden; die kunnen medewerkers nog met een flexi-job combineren.

Aan de andere kant bieden zulke deeltijdse functies de mogelijkheid om efficiënte uurroosters in de woonzorgcentra op te stellen, bijvoorbeeld om overlapping van uurroosters te voorkomen, zeker in de vroege namiddag als bewoners hun middagdutje doen,’ zegt Jos Aben. Nathalie Thienpont: ‘Bij Zorgbedrijf Meetjesland richten we ons om dezelfde redenen in eerste instantie op voltijdse contracten, hoewel dit de uurroosterplanning op basis van de behoeften van de bewoners er niet makkelijker op maakt. Het komt erop aan op bepaalde uren andere taken te zoeken buiten de directe zorg.’

Jos Aben: ‘We willen met continue ploegdiensten het verschil maken met de private sector, waar onderbroken diensten nog steeds veel voorkomen. We streven ernaar zoveel mogelijk verschillende soorten contracten aan te bieden. We willen vermijden dat het planningsproces problematisch wordt. Onze voorkeur gaat uit naar continue boven gesplitste diensten, omdat dit beter aansluit bij de wensen van de medewerkers. De afwisseling van vroege en late ploegdiensten is niet per se een probleem voor de medewerkers; dat is nu eenmaal een onderdeel van werken in de zorg. We merken dat de wens om onderling van shift te wisselen wel vaak voorkomt. We staan dit ook gemakkelijk toe, en dit draagt bij aan een flexibeler werkomgeving.’

Arbeidsorganisatie verbeteren

Meer voltijdse medewerkers en minder externe medewerkers, dat vraagt een andere arbeidsorganisatie. Jos Aben: ‘Om de problemen met afwezigheden op korte termijn de baas te kunnen, hebben we leefgroepen aan elkaar gekoppeld. Wanneer bijvoorbeeld een medewerker uitvalt wegens ziekte, kunnen medewerkers van aangrenzende leefgroepen bijspringen. Dit is geen oplossing op lange termijn en daarom hebben we een extra vlinderploeg, wanneer we er met de gewone ploeg niet komen.’

Een bestaffing opstellen op basis van cijfers is van groot belang. ‘We leggen vooraf vast wie de inspringer van dienst is, zodat dit op maandbasis gelijk wordt verdeeld. De vlinderdienst bestaat uit zes personen met een vast uurrooster. Naast de effectieve bestaffing is het essentieel naar de samenstelling van bewonersgroepen te kijken. Soms kan het hectisch zijn, soms minder. De intern afgesproken norm is leidend, maar de beleving speelt een belangrijke rol. Waarom willen we absoluut iedereen vóór tien uur gewassen krijgen? Thuis gebeurt dat toch ook niet altijd? Werkdruk is een subjectieve ervaring, maar voldoen aan bepaalde takenlijsten kan er te veel de klemtoon op leggen.

We moeten flexibeler zijn in onze werking en rekening houden met de individuele behoeften van bewoners én van het personeel,’ zegt Jos Aben. Nathalie Thienpont: ‘Dat klopt. Gewoontes spelen een grote rol in de zorg. Die durven we meer en meer in vraag stellen. Werken aan duurzaam personeelsbeleid betekent dat je de waan van de dag moet overstijgen. Daarom sensibiliseren we decentraal en dat vraagt een cultuurverandering. We bevinden ons in een groeiproces waarbij bijvoorbeeld samenwerking tussen verschillende disciplines en tussen afdelingen allerlei nieuwe mogelijkheden biedt.

Bij ons werken we met een vliegende ploeg, die een dienstwagen ter beschikking krijgt om zich tussen de verschillende woonzorgcentra te verplaatsen. Deze gemotiveerde medewerkers fungeren als het ware als interne uitzendkrachten, maar ze kennen wel alle bewoners. Het zijn collega’s die expliciet kiezen voor een vast werkrooster. Momenteel evalueren we deze werkwijze en merken we grote verschillen in de perceptie van werkdruk tussen verschillende leefgroepen en de snelheid waarbij de vliegende ploeg opgeroepen wordt.’

Jos Aben: ‘Het inzetten van uitzendkrachten mag niet als een gemakkelijkheidsoplossing beschouwd worden. Soms is het noodzakelijk, maar toch blijkt het minder frequent nodig dan we aanvankelijk dachten. En het is zeker niet altijd de beste oplossing. Soms is het beter om met een medewerker minder te werken, waarbij dan wel iedereen op de hoogte is van de verwachtingen, dan met een interim die de bewoners niet kent en voortdurend moet terugvallen op vaste medewerkers.’

Minder uitzendkrachten inzetten leidde ertoe dat beide zorgbedrijven gingen sleutelen aan hun arbeidsorganisatie en dat medewerkers van verschillende afdelingen meer gaan samenwerken. Dit vermindert de hoge externe kosten voor interims ten voordele van meer eigen tewerkstelling. —